OKRs e gestão de projetos

Parceiros na geração de resultados reais

No mundo da gestão organizacional, ferramentas como os OKRs (Objetivos e Resultados-Chave) e a gestão de projetos costumam ser colocadas em lados opostos. Mas, como veremos, elas não são rivais — são aliadas. Vamos entender como se diferenciam, quando usar cada uma e como combiná-las para gerar o máximo de impacto.

Um equívoco comum

Ouvi isto de um integrante da alta gestão de um órgão público estadual: “Nossa instituição sempre trabalhou com base em entregas; por isso, a gestão de projetos é a nossa ferramenta de gestão.”

Em outras palavras, ele dizia que os OKRs não eram relevantes para eles, porque já usavam a gestão de projetos.

O problema desse raciocínio é que a gestão de projetos foca em entregas, e entregas não são garantia de resultados. E, no fim das contas, o que queremos são resultados, não apenas entregas.

“Mas e se também tivermos um painel de BI com indicadores? Aí estamos fazendo gestão por resultados, certo?”

Sim, sem dúvida. Mas, como vimos, a gestão por indicadores e os OKRs têm funções diferentes. Os KPIs são indicadores da saúde do negócio, ou seja, são acompanhados para saber se a organização vai bem. Os OKRs servem para implementar uma mudança, que pode ser justamente corrigir um ou mais indicadores que também fazem parte dos KPIs.

Mas, voltando à ideia de usar gestão de projetos + KPIs no lugar dos OKRs, o problema é que o sistema de indicadores é uma entidade separada do projeto; os dois não conversam.

É improvável que alguém consulte o BI para saber se um projeto está gerando resultados. E, mesmo que se crie um vínculo entre eles, continuam sendo dois sistemas centralizados e independentes, geridos por especialistas diferentes.

A prática mostra que essa combinação não funciona bem para comunicar e acompanhar as prioridades estratégicas entre as equipes de uma organização.

A verdade é que tanto os OKRs quanto a gestão de projetos são ferramentas de gestão poderosas, mas atuam em níveis diferentes e com propósitos distintos. Longe de serem excludentes, podem formar uma aliança estratégica quando bem compreendidas e aplicadas.

Diferenças fundamentais

Vamos recapitular as diferenças fundamentais entre os dois:

• Os OKRs focam em resultados e no impacto gerado. Buscam alcançar Objetivos comprovados pela medição dos resultados, comparando as medições de antes e depois.

• Os projetos focam em esforços e entregas. Buscam organizar sequências de esforços para que uma entrega específica seja produzida.

Como vimos mais de uma vez neste livro, os OKRs são o GPS, o Waze que registra o destino final e mostra, durante o percurso, se você está no caminho certo para chegar lá.

Os projetos são uma das formas de organizar os esforços na tentativa de chegar ao destino desejado.

Lembro que, quando descobri a gestão de projetos, fiquei fascinado e quis aplicar a metodologia a tudo o que precisava ser gerenciado, até na minha vida pessoal. Mas logo abandonei muitos dos projetos que construí, porque a gestão de projetos tem um custo, e ele não é baixo. Um projeto gerido em modelos tradicionais como o PMBOK ou o PRINCE2 dá trabalho tanto para construir quanto para alterar ou acompanhar.

A gestão de projetos funciona bem para entregas complexas, com etapas previsíveis e interdependentes, e quando é preciso acompanhar os recursos de cada etapa, como pessoas, equipamentos e orçamento. O processo é todo formal e centralizado, e exige pessoas com formação específica.

Se você vai construir um prédio, vai precisar de gestão de projetos. É um exemplo típico em que todos os pré-requisitos se encaixam: as etapas são bem conhecidas, previsíveis e precisam acontecer em uma sequência predeterminada. É necessário acompanhar em detalhe o tempo e os recursos previstos e gastos em cada etapa. E, no fim, o que importa é que a entrega (o prédio pronto) tenha acontecido dentro das especificações originais e no prazo e custo planejados.

Combinando os dois

Direto ao ponto, para usar OKRs e projetos:

• Crie os OKRs primeiro.

• Para criar os planos de ação que farão os KRs avançarem, considere primeiro alternativas mais simples, como listas de tarefas, Kanban ou Scrum.

• Só use gestão de projetos sob um KR se for realmente necessário. Use os critérios que vimos neste capítulo para tomar essa decisão.

• Nem todo projeto precisa estar sob um OKR.

Por exemplo

Imagine o seguinte cenário: uma secretaria municipal de educação construiu o seguinte OKR para os próximos 4 anos:

✅ Objetivo: elevar a qualidade da educação básica para reduzir as desigualdades sociais e ampliar as oportunidades futuras dos estudantes.

KR 1 – Aumentar de 62% para 75% o percentual de estudantes que atingem o padrão esperado em leitura, escrita e matemática.
KR 2 – Reduzir a taxa anual de abandono escolar de 8% para 3%.

Suponha que reduzir a taxa anual de abandono escolar de 8% para 3% — o resultado desejado no KR 2 — vá exigir iniciativas como:

• Criar um sistema de acompanhamento individualizado dos estudantes em risco de abandono.

• Construir uma rede de apoio entre escola, família e assistência social.

• Implantar auxílio-transporte e auxílio-alimentação para estudantes em situação de vulnerabilidade.

• Monitorar os casos mensalmente para permitir intervenções rápidas.

Considerando a complexidade de cada uma dessas iniciativas, elas poderiam ser as etapas de um projeto voltado a reduzir a taxa anual de abandono escolar.

Aqui, um projeto é desejável porque o abandono escolar é um problema multifacetado, que exige coordenação entre diferentes atores (escolas, secretarias, famílias, comunidade). Não são ações simples, mas um conjunto de iniciativas organizadas em fases, com recursos alocados, metas intermediárias e acompanhamento centralizado.

O projeto a ser criado ficaria “sob” o KR 2 e seria o seu plano de ação.

Nem todo projeto precisa estar vinculado a um OKR

Lembre-se de que os OKRs servem para gerar foco em um número limitado de prioridades, e tentar forçar a ligação de todos os projetos da organização aos OKRs vai contra o propósito principal da metodologia.

Projetos que normalmente não precisam estar vinculados a um OKR incluem:

• Foco em entregas técnicas ou operacionais: projetos de manutenção de sistemas ou de atualização de infraestrutura que não geram impacto estratégico direto.

• Obrigações regulatórias ou de conformidade: projetos que precisam ser feitos por exigência legal, cujo principal critério de sucesso é a conclusão dentro do prazo e do escopo.

• Projetos internos de baixo impacto: melhorias de processos internos ou iniciativas departamentais que não movem os ponteiros estratégicos da organização.

Uma alternativa ágil: marcos como microprojetos

Com o tempo, as organizações que amadurecem no uso dos OKRs percebem que nem tudo precisa virar projeto. Muitas iniciativas podem ser acompanhadas de forma mais simples, usando aquele tipo específico de KR que já vimos: o Marco.

Lembre-se de que esse tipo de KR descreve uma entrega, não um resultado. Por exemplo: “Realizar uma pesquisa com usuários para entender as principais dores”. Embora seja uma entrega, ele foi incluído no OKR como um marco, um passo fundamental para alcançar um Objetivo maior.

Para acompanhar um KR do tipo Marco, nem sempre precisamos criar toda a estrutura de um projeto, que, como vimos, é complexa e cara. Em vez disso, podemos usar algo parecido, mas ultrassimplificado. Crie uma pequena tabela com as etapas e a contribuição percentual de cada uma, como no exemplo abaixo:

KR 3 – Realizar uma pesquisa com usuários para entender as principais dores.

Plano de ação do KR:

Plano de ação do Resultado-Chave 3

Os percentuais de cada etapa indicam o progresso que será considerado no KR quando aquela etapa for concluída.

Ao concluir a etapa 1, o responsável atualiza o progresso do KR para 20%. Ao concluir a etapa 2, atualiza para 40%, e assim por diante. Esse método é construído em minutos, e o acompanhamento é simples e direto. É uma boa alternativa quando não precisamos de todo o aparato da gestão de projetos.

Conclusão: parceiros, não rivais

OKRs e gestão de projetos não são concorrentes, mas parceiros com funções complementares.

Os OKRs dão o “porquê” e o “o quê”: definem a direção, o foco nas prioridades e os critérios de sucesso baseados no impacto.

A gestão de projetos dá o “como”: organiza recursos, tarefas e dependências para garantir que uma entrega complexa seja concluída com sucesso.

Use a gestão de projetos quando a previsibilidade for alta, as dependências forem críticas e o controle de recursos for essencial.

Vincule esses projetos aos KRs que eles ajudam a impulsionar. Para iniciativas mais simples, considere usar Marcos, para uma gestão ágil e descomplicada.

Dominando essa aliança, sua organização estará preparada não apenas para executar os planos com eficiência, mas para garantir que a execução gere os resultados que realmente importam.