A tirania das métricas
O equilíbrio na medição dos OKRs no setor público
Ao longo desta série sobre OKRs, destacamos a capacidade que eles têm de aumentar o foco e gerar resultados por meio de Resultados-Chave (KRs) mensuráveis. Como disse Peter Drucker, “não se gerencia o que não se mede”. No setor público, em que os recursos são limitados e os resultados precisam ser demonstrados aos cidadãos, os indicadores quantificáveis são cruciais. Eles transformam Objetivos elevados em ações concretas e garantem que o dinheiro do contribuinte se converta em melhorias palpáveis — como filas menores na saúde ou melhores resultados educacionais.
Mas as métricas, como qualquer ferramenta, trazem riscos. O instigante livro de Jerry Z. Muller The Tyranny of Metrics (2018) faz um alerta sério. Historiador e professor da Catholic University of America, Muller sustenta que a nossa fixação por métricas — alimentada pelas exigências de prestação de contas e eficiência — muitas vezes faz mais mal do que bem. Com exemplos da educação, da saúde e da segurança pública, ele mostra como a ênfase excessiva nos números distorce comportamentos, inibe a inovação e sabota os próprios objetivos que deveria apoiar.
Neste artigo, vamos explorar as principais críticas de Muller e sua relevância para os OKRs, defendendo uma abordagem equilibrada: as métricas são essenciais, mas precisam ser usadas com critério para que um sistema de apoio não se torne opressivo.
As críticas centrais de Muller: quando as métricas dão errado
No centro do argumento de Muller está a “fixação por métricas” — a ideia de que, se não pode ser medido, não conta —, que com frequência sai pela culatra. Ele a relaciona à administração científica do início do século XX, como os estudos de eficiência de Frederick Taylor, e às suas versões modernas em painéis e KPIs. Embora as métricas busquem aumentar a transparência e o desempenho, Muller identifica várias falhas:
Burlar o sistema: as pessoas ajustam as métricas para bater as metas, sacrificando a efetividade real. Na educação, isso aparece como “ensinar para a prova”, o que eleva as notas, mas empobrece a aprendizagem integral. Nos serviços públicos, os gestores podem enfatizar entregas fáceis de acompanhar (por exemplo, relatórios entregues) em vez de resultados substantivos (por exemplo, a efetividade das políticas), gerando conquistas vazias.
O que é medido é gerenciado — e o que não é medido é ignorado: as métricas privilegiam o quantificável e deixam de lado os intangíveis, como criatividade, moral ou ética. Exemplos incluem cirurgiões que evitam procedimentos arriscados para proteger suas taxas de sucesso ou policiais que fazem prisões por infrações menores para engordar as estatísticas, à custa da relação com a comunidade.
Imediatismo e incentivos distorcidos: as metas favorecem ganhos imediatos em detrimento do valor duradouro, levando no governo a esforços apressados que desperdiçam recursos ou deixam projetos inacabados. Isso reduz a autonomia profissional e transforma especialistas em meros perseguidores de métricas.
Consequências não intencionais em sistemas complexos: os serviços públicos envolvem inúmeros fatores, e as métricas os simplificam demais, provocando efeitos adversos. Na assistência social, metas rígidas podem desestimular o atendimento de casos difíceis, que puxam as médias para baixo.
Muller não é contra as métricas em si; ele reconhece sua utilidade quando aplicadas com bom senso. Mas, em áreas como a administração pública, em que os fatores humanos resistem à quantificação, ele alerta contra a “monomania das métricas”. Em suas palavras: “Nem tudo o que é importante é mensurável, e muito do que é mensurável não tem importância.”
Métricas nos OKRs: pontos fortes e armadilhas
Os OKRs dependem muito da medição — os KRs comprovam o avanço rumo aos Objetivos, ligando aspiração e realização. Na saúde pública, por exemplo, um OKR como “ampliar o acesso aos serviços de saúde mental para reduzir as filas de espera da comunidade” poderia ter KRs como “reduzir o tempo médio de espera por consulta de 12 para 4 semanas” e “aumentar a satisfação dos usuários de 65% para 85%”. Eles garantem responsabilização, a melhor alocação de recursos e benefícios claros para o contribuinte.
Dito isso, as preocupações de Muller se aplicam diretamente aos OKRs. KRs mal gerenciados podem:
Estimular a burla: as equipes podem manipular dados — por exemplo, escolhendo a dedo os respondentes de uma pesquisa para inflar a satisfação —, minando a credibilidade.
Ignorar o intangível: a ênfase em números (por exemplo, “capacitar 500 servidores”) pode deixar de lado benefícios qualitativos, como moral ou criatividade — exatamente a crítica de Muller sobre o valor que fica à margem.
Criar pressão sem propósito: KRs agressivos, do tipo “moonshot”, podem levar ao esgotamento ou a atalhos indevidos, sobretudo em ambientes burocráticos em que os reveses são sentidos como punição.
Esses riscos são maiores no setor público por causa das pressões políticas, dos orçamentos apertados e dos órgãos de controle. Os exemplos de Muller sobre a polícia norte-americana (como prisões por cota que ignoram as necessidades da comunidade) encontram paralelo nas prefeituras britânicas, em que metas habitacionais podem privilegiar o volume em vez da qualidade.
Usando as métricas com sabedoria nos OKRs do setor público
Felizmente, a flexibilidade própria dos OKRs pode atenuar a tirania das métricas. Integrar as lições de Muller às boas práticas de OKRs permite usar a medição de forma eficaz:
Combine o quantitativo com o qualitativo: ancore os Objetivos no propósito para manter o contexto. Combine KRs de Valor (por exemplo, entregas) com KRs de Qualidade (por exemplo, satisfação) para ter uma visão completa — respondendo às preocupações de Muller com a simplificação excessiva.
Foque em métricas significativas: escolha KRs que de fato indiquem impacto, e não os mais convenientes. Pergunte: “Isto gera mudança real?” Evite as “métricas de vaidade”, como visualizações de página sem engajamento real. Siga o conselho de Muller: priorize a importância, não a mensurabilidade.
Abrace o aprendizado e a flexibilidade: encare os OKRs como experimentos iterativos, usando “KRs de aprendizado” (de X para Y) diante de desafios novos. Ajuste o que for preciso no meio do ciclo para evitar o imediatismo apontado por Muller.
Promova a segurança psicológica: estimule check-ins francos, sem retaliação. A burla nasce do medo; os OKRs funcionam com confiança, em que as metas não alcançadas geram colaboração, e não caça aos culpados.
Limite e revise: restrinja os KRs a 3 a 5 por Objetivo para não sobrecarregar as equipes. Avalie periodicamente: “Estes indicadores estão ajudando ou atrapalhando?” Inclua informações qualitativas, como o retorno dos cidadãos, para ter uma visão completa.
Aplicações reais na educação mostram isso: um OKR para “aprimorar a formação de professores para melhorar os resultados dos alunos” poderia combinar “aumentar as notas dos alunos em 15%” (quantitativo) com “elevar a satisfação dos professores de 70% para 85%” (qualitativo). Se as notas sobem, mas a satisfação cai (sinal de “ensinar para a prova”), ajuste o OKR para valorizar os aspectos de vivência.
Conclusão: métricas a serviço, não no comando
The Tyranny of Metrics, de Jerry Z. Muller, mostra que, embora a quantificação seja fundamental para a prestação de contas em serviços públicos enxutos, ela não é infalível. O excesso de métricas pode distorcer prioridades e desumanizar funções. Mas os OKRs, quando implantados com cuidado, atenuam esses efeitos: os Objetivos dão sentido, os KRs dão direção sem obsessão e os ciclos iterativos permitem o aperfeiçoamento.
No setor público, em que o bem-estar da sociedade está em jogo, trate as métricas como aliadas do avanço, e não como tiranas. Aplicando as lições de Muller, seus OKRs vão promover não apenas eficiência, mas impacto autêntico e duradouro — confirmando que medir com critério é o caminho para a verdadeira excelência.
