Como os OKRs podem transformar a cultura do setor público

Moro em Shrewsbury, no Reino Unido — a poucos quilômetros de Telford, muitas vezes apontada como o berço da Revolução Industrial —, e sou lembrado o tempo todo de como as estruturas que construímos moldam a forma como trabalhamos. No fim do século XVIII, as fábricas que surgiam às margens do rio Severn introduziram um modelo de “comando e controle”. Os trabalhadores, muitos com pouca escolaridade e alfabetização, precisavam de instruções claras vindas de cima para manter as máquinas funcionando. Era eficiente para a época: ordens de cima para baixo, hierarquias rígidas e pouco espaço para a iniciativa individual.

Corta para os dias de hoje: esse modelo ainda persiste em muitas organizações, inclusive nas instituições públicas. E sejamos claros — o comando e controle nem sempre é uma relíquia a ser descartada. Imagine chegar a um pronto-socorro com um infarto: você não ia querer que o médico fizesse uma enquete com a equipe. Em situações de alto risco, guiadas por protocolos, ele é essencial. Mas, em uma época em que gerações altamente qualificadas e familiarizadas com a tecnologia chegam ao mercado de trabalho, essa abordagem rígida pode sufocar a inovação, desmotivar talentos e dificultar a adaptação. Os profissionais mais jovens se realizam com propósito, senso de dono e flexibilidade — e são mais produtivos em ambientes que promovem a “autonomia alinhada”, em que as equipes têm poder para decidir sem perder a ligação com metas comuns.

Essa tensão entre estrutura e cultura é explorada de forma brilhante no livro de Safi Bahcall Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries. Bahcall argumenta que a estrutura define a cultura. Hierarquias rígidas geram cautela e conformismo, enquanto sistemas flexíveis estimulam o pensamento ousado e a colaboração. No setor público, em que a burocracia costuma acentuar as tendências de comando e controle, como evoluir? É aí que entram os Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) — uma metodologia capaz de fazer essa ponte, permitindo a transição para a autonomia alinhada sem abrir mão da responsabilização.

As raízes do comando e controle no setor público

As organizações públicas, assim como aquelas primeiras fábricas, foram desenhadas para a confiabilidade, não para a criatividade. Os governos lidam com regulações complexas, prestação de contas ao público e restrições de recursos, o que faz da gestão de cima para baixo uma aposta aparentemente segura. As diretrizes descem da liderança, com pouca participação de quem está na linha de frente. Mas isso pode gerar desengajamento: as pessoas se sentem engrenagens de uma máquina, e as ideias inovadoras ficam soterradas sob camadas de aprovação.

A nova força de trabalho — millennials, Geração Z e as que vêm depois — não responde bem a isso. Ela valoriza transparência, impacto e autonomia. Estudos mostram que organizações com equipes empoderadas têm maior retenção e produtividade. Mas simplesmente afrouxar as rédeas é arriscar o caos. A autonomia alinhada encontra o equilíbrio: direção clara de cima, mas liberdade para as equipes decidirem como chegar lá.

Como os OKRs facilitam a transição

Os OKRs, popularizados por empresas como o Google e cada vez mais adotados no setor público (como mostro no meu livro OKRs for the Public Sector), promovem uma mudança estrutural que redefine a cultura. Em essência, os OKRs são formados por:

• Objetivos: metas ambiciosas e qualitativas que inspiram e alinham as equipes (por exemplo, “ampliar o acesso do cidadão aos serviços públicos”).

• Resultados-Chave: resultados mensuráveis que acompanham o progresso (por exemplo, “reduzir em 30% o tempo de análise dos pedidos e elevar a satisfação dos usuários para 85%”).

Ao implantar OKRs, as organizações públicas podem deixar o microgerenciamento para trás e adotar um sistema em que a estratégia é definida de forma colaborativa, mas a execução é descentralizada. Veja como funciona:

1. Alinhamento de cima para baixo: a liderança define OKRs de alto nível que se desdobram pela organização. Isso garante que todos remem na mesma direção, preservando o “alinhamento” da autonomia alinhada. Uma secretaria de saúde, por exemplo, pode definir um Objetivo como “fortalecer a resiliência da saúde da comunidade”, com Resultados-Chave ligados às taxas de vacinação e a programas de busca ativa. As equipes então criam seus próprios OKRs de apoio, sempre conectados ao quadro geral.

2. Autonomia na execução: ao contrário das ordens do comando e controle, os OKRs dão às equipes o poder de decidir como alcançar os resultados. Os servidores da linha de frente, que conhecem melhor a realidade, podem experimentar e iterar. Isso cria senso de dono — pense em uma equipe de prefeitura que inova com ferramentas digitais para agilizar a emissão de alvarás, em vez de esperar instruções da sede.

3. Check-ins regulares para a responsabilização: reuniões semanais ou quinzenais substituem as avaliações anuais e transformam os OKRs em uma metodologia viva. Não são interrogatórios de cima para baixo, mas conversas colaborativas: “O que está funcionando? O que está nos travando? Como podemos ajustar?” Isso constrói confiança e capacidade de adaptação, ecoando a ideia de Bahcall de que a estrutura certa estimula os “loonshots” — aquelas ideias malucas que geram grandes avanços.

4. Transparência e aprendizado: os OKRs são visíveis em toda a organização, o que quebra silos. Os erros se tornam oportunidades de aprendizado, não motivos de punição — algo crucial em um setor público avesso ao risco. Como observa Bahcall, as culturas que recompensam a experimentação prosperam.

No meu trabalho com Ministérios Públicos e organizações da sociedade civil (detalhado nos estudos de caso do livro), vi os OKRs transformarem equipes. Um Ministério Público brasileiro passou de hierarquias rígidas a unidades empoderadas, com resolução mais rápida dos casos e maior satisfação dos servidores. Não se trata de abandonar o controle — trata-se de alinhá-lo à autonomia.

Desafios e como superá-los

A transição não é simples. Pode surgir resistência de lideranças acomodadas ou medo da responsabilização. Comece pequeno: teste os OKRs em uma área, capacite facilitadores e vincule-os ao planejamento estratégico. Aprenda com a história — assim como as pontes de ferro de Telford revolucionaram a infraestrutura, os OKRs podem construir pontes entre estruturas antigas e novas culturas.

Lembre-se: a estrutura define a cultura. Ao adotar os OKRs, os líderes públicos podem criar um ambiente em que os servidores não apenas cumprem ordens, mas moldam ativamente os resultados. É uma homenagem ao legado da Revolução Industrial e, ao mesmo tempo, um passo em direção ao futuro — um futuro em que a autonomia alinhada gera impacto público real.

O que você pensa sobre a mudança de cultura na sua organização? Compartilhe nos comentários ou conheça o livro OKRs for the Public Sector para mais orientações práticas.