A estrutura cria a cultura

No setor público, em que a missão muitas vezes é maior do que qualquer salário, nós, servidores, conhecemos bem as frustrações da burocracia. Lutamos por mudanças em meio a hierarquias rígidas, papelada sem fim e uma cultura que às vezes privilegia a estabilidade em vez da inovação. Mas e se a chave para transformar essa cultura não estiver em discursos motivacionais ou em determinações de cima para baixo, e sim na própria estrutura das nossas organizações? Essa é a ideia central do livro de Safi Bahcall Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries. Bahcall argumenta que “a estrutura cria a cultura” — um princípio que ressoa profundamente no serviço público, em que incentivos financeiros como bônus ou participação acionária não estão disponíveis. Em vez deles, contamos com propósito, reconhecimento e um desenho inteligente para orientar comportamentos e promover avanços.

A essência de “a estrutura cria a cultura”

Bahcall recorre à física para explicar a dinâmica das organizações, comparando as equipes às moléculas da água. Em temperatura ambiente, a água flui livremente — inovadora e adaptável. Basta baixar um pouco a temperatura para que ela congele: rígida e inflexível. A mudança não é gradual; é uma transição de fase desencadeada por uma pequena alteração na estrutura (a temperatura). Nas organizações, “transições de fase” semelhantes acontecem quando elementos estruturais — como incentivos, tamanho das equipes ou processos de decisão — fazem a balança pender do caos criativo para a ordem estagnada, ou vice-versa.

Em Loonshots, Bahcall apresenta o conceito de cultivar os “loonshots” — ideias malucas, aparentemente impossíveis, que podem levar a grandes avanços. Ele alerta que, à medida que crescem, as organizações tendem a priorizar o trabalho de “franquia” (tarefas operacionais e seguras) em detrimento da inovação arriscada. A solução? Desenhar estruturas que separem os “artistas” (inovadores que experimentam loonshots) dos “soldados” (que executam as operações centrais), garantindo mecanismos para que as ideias circulem entre eles. Não se trata de mudar a personalidade das pessoas; trata-se de projetar o ambiente para que os comportamentos certos surjam naturalmente.

Por que isso importa no setor público

As organizações públicas — órgãos de governo, organizações da sociedade civil e Ministérios Públicos — enfrentam desafios próprios. Não temos o luxo das recompensas financeiras para motivar as equipes. Os salários costumam ser fixados em lei, e bônus por desempenho são raros ou proibidos para evitar riscos de corrupção. Mesmo assim, nosso trabalho exige inovação: enfrentar as mudanças climáticas, melhorar a saúde pública ou agilizar a justiça exige ideias ousadas em meio a orçamentos restritos e pressões políticas.

Aqui, “a estrutura cria a cultura” se torna uma ferramenta poderosa. Sem o dinheiro como alavanca, precisamos focar em estruturas não financeiras para moldar comportamentos:

• Hierarquia e tomada de decisão: estruturas mais horizontais podem estimular o senso de dono e a disposição ao risco, mas, em grandes órgãos públicos, as camadas de aprovação muitas vezes sufocam as ideias. Bahcall sugere o “acoplamento frouxo” — manter as equipes inovadoras semi-independentes, como os projetos skunkworks das agências de defesa. Uma secretaria de saúde, por exemplo, poderia criar um pequeno “laboratório de inovação”, com tempo dedicado a experimentar a prestação digital de serviços, protegido das demandas operacionais do dia a dia, mas com o compromisso de prestar contas do progresso a cada trimestre.

• Reconhecimento e envolvimento real: na ausência de bônus, torne os resultados pessoalmente significativos. Bahcall fala do “retorno sobre a política” (ROP, na sigla em inglês) — o esforço necessário para fazer as ideias avançarem, comparado ao de subir na carreira. No serviço público, podemos reduzir esse ROP vinculando o reconhecimento ao impacto, e não apenas ao tempo de casa. Menções públicas em reuniões, certificados de excelência ou oportunidades de participar de projetos entre áreas fazem os inovadores se sentirem valorizados. Imagine uma prefeitura em que as equipes ganham “selos de impacto” por testar novas ferramentas de relacionamento com o cidadão, visíveis nos painéis internos.

• Tamanho das equipes e incentivos: o “número mágico” de Bahcall (cerca de 150 pessoas) marca o ponto em que as organizações deixam de ser colaborativas e se tornam burocráticas. Em órgãos públicos muito grandes, divida o trabalho em núcleos menores, com autonomia clara. Aqui, os incentivos não são em dinheiro, mas o alinhamento com a missão: formule as metas em torno do bem público — como reduzir o acervo de processos em um Ministério Público — e acompanhe-as com transparência para construir uma cultura de responsabilização e orgulho.

Esses ajustes estruturais não exigem grandes reformas. Pequenas mudanças, como “horas de inovação” dedicadas ou sistemas de avaliação por pares para novas propostas, podem criar uma cultura em que os loonshots prosperam sem prejudicar os serviços essenciais.

Aplicando isso aos OKRs nas organizações públicas

No meu trabalho de implantação de Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) no setor público, vi como a estrutura influencia diretamente a cultura. Os OKRs — metodologia de definição de metas popularizada pelo Google — oferecem uma forma estruturada de alinhar as equipes em torno de objetivos ambiciosos, medindo o progresso por meio de resultados-chave. Mas, sem a estrutura certa, os OKRs podem virar apenas mais uma camada burocrática.

Inspirados em Bahcall, podemos usar os OKRs para cultivar uma cultura favorável aos loonshots:

• Separe a exploração da execução: defina OKRs “desafiadores” para projetos inovadores (por exemplo, “testar IA para detectar fraudes em programas sociais”) ao lado dos operacionais (por exemplo, “analisar 95% dos pedidos no prazo”). Isso espelha a divisão entre artistas e soldados de Bahcall.

• Recompensas não financeiras: vincule o alcance dos OKRs a motivadores intrínsecos, como oportunidades de desenvolvimento profissional ou reconhecimento público. Em um Ministério Público brasileiro, as equipes que atingiam seus OKRs tinham prioridade na escolha de casos de grande impacto — o que aumentou o engajamento sem gastar um centavo.

• Check-ins como mecanismos de transferência: as revisões regulares dos OKRs funcionam como pontes, permitindo que as ideias das equipes inovadoras influenciem a operação. Isso evita silos e estimula uma cultura de aprendizado compartilhado.

O bonito é que a estrutura faz o trabalho pesado. Ao desenhar os OKRs com os princípios de Bahcall em mente, os líderes públicos podem passar de uma cultura avessa ao risco para outra que abraça a experimentação responsável — sempre honrando a nossa vocação de servir.

Construindo um futuro melhor, uma estrutura de cada vez

Os servidores públicos são os arquitetos invisíveis da sociedade. Enfrentamos a burocracia não pela glória, mas porque acreditamos em instituições mais justas e comunidades mais fortes. A mensagem de Bahcall em Loonshots nos lembra que a cultura não é obra do acaso; ela é projetada. Em um setor sem incentivos financeiros, focar na estrutura — com hierarquias bem pensadas, sistemas de reconhecimento e metodologias como os OKRs — pode destravar a inovação de que precisamos.

Se você atua no serviço público, comece pequeno: analise a estrutura da sua equipe e pergunte: “Isto estimula os comportamentos que queremos?” A transição de fase para uma cultura mais dinâmica pode estar mais perto do que você imagina. Afinal, como mostra Bahcall, os maiores avanços nascem do cuidado com as ideias malucas. Vamos estruturar nossas organizações para que elas floresçam.