Todo gestor herda algo: processos, sistemas, rotinas, estruturas, equipes — um patrimônio de decisões tomadas por outros, em outros contextos, para outros problemas. No setor público, essa herança é ainda mais pesada: ela vem revestida de norma, de praxe e de “sempre foi assim”.

A consequência natural é que a energia do gestor se concentra em administrar o que existe: manter funcionando, apagar incêndios, melhorar marginalmente, não deixar quebrar.

Administrar o existente é necessário — mas não é liderar.

A pergunta do administrador é: “como mantenho isso funcionando?”

A pergunta do líder inverte a ordem: “qual valor deve ser gerado, e para quem?” — e só então: o que manter, o que mudar, o que abandonar.

Essa inversão é o fundamento de um framework que temos usado com instituições públicas no Brasil e que agora integra o corpo metodológico OKR+ da Oxford Business Masters: Os 3 Movimentos do Valor.

A ideia central é simples: na prática de uma instituição, o valor está sempre em um de três estados — e o papel do líder é agir deliberadamente sobre os três.

Movimento 1 — CRIAR valor

Encontrar maneiras novas — e preferencialmente inovadoras — de gerar valor que não existia. É o movimento mais visível e o mais associado à ideia de inovação, e por isso o mais fácil de comunicar.

No setor público, criar valor tem muitas caras: um serviço que passa a existir onde antes havia um vazio de atendimento; um canal digital que elimina deslocamentos do cidadão até o balcão; dados abertos que habilitam a academia, a imprensa e a sociedade civil a criar valor que a própria instituição não criaria; uma parceria interinstitucional que gera um resultado que nenhuma das partes alcançaria sozinha.

A pergunta do líder: que valor os nossos stakeholders precisam e ainda não recebem de ninguém?

Movimento 2 — PROTEGER valor

Este é o movimento mais invisível — e, para gestores públicos, o mais revelador.

Valor é destruído todos os dias sem que ninguém decida destruí-lo. Não há vilão, não há ato, não há decisão: há apenas o atrito acumulado de processos que ninguém desenhou por inteiro. E é exatamente porque ninguém é “culpado” que ninguém enxerga.

A destruição silenciosa de valor está em toda parte: o cidadão que precisa comparecer três vezes para resolver o que caberia em uma; o formulário que exige informações que o Estado já possui; o retrabalho entre setores que não conversam; o servidor qualificado consumido por tarefas mecânicas que um sistema faria; a reunião recorrente que não decide nada — multiplicada pelo custo-hora de todos os presentes; a fila, que converte tempo de vida do cidadão em espera.

Proteger valor é reduzir essa destruição: eliminar atrito, retrabalho e desperdício.

A pergunta do líder: onde estamos destruindo valor sem perceber — e quanto dessa destruição está normalizada como “o processo é assim”?

Movimento 3 — DESTRAVAR valor

O valor que já existe, já foi pago pelo contribuinte — e está parado. Não precisa ser criado; precisa ser liberado.

No setor público, onde criar valor novo esbarra em orçamento, lei e ciclo político, destravar é frequentemente o movimento de maior retorno por unidade de esforço, precisamente porque o recurso já existe.

O valor travado também está em toda parte: dados coletados há anos que ninguém cruza nem analisa; sistemas que não se integram — cada um guardando uma fração do que, junto, seria informação estratégica; competências de servidores que a estrutura formal não utiliza (o estatístico lotado no protocolo); ativos físicos ociosos; conhecimento que não circula — a solução que um setor encontrou e outro setor está, neste momento, tentando reinventar.

A pergunta do líder: que valor já pagamos e ainda não entregamos a ninguém?

Valor para quem? A lente dos stakeholders

Os três movimentos só ganham sentido quando respondem à pergunta “valor para quem?”.

O mapa mínimo de uma instituição pública inclui o cidadão — a razão de existir da instituição e o destinatário final de todo valor; os servidores — os stakeholders internos, frequentemente os mais esquecidos, porque valor destruído na experiência do servidor acaba destruindo valor na ponta; as outras instituições da cadeia — ninguém entrega valor público sozinho, e o valor frequentemente trava exatamente nas fronteiras entre órgãos; os órgãos de controle, cujo valor legítimo é a conformidade e a proteção do erário; e a sociedade e as gerações futuras — o stakeholder sem voz nas reuniões de hoje.

E aqui está a provocação honesta que o framework precisa sustentar: às vezes, gerar valor para um stakeholder destrói valor para outro. O controle excessivo protege o erário e destrói agilidade para o cidadão; a meta de produtividade acelera a entrega e corrói a experiência do servidor. Liderar não é negar o trade-off — é fazê-lo conscientemente, em vez de por inércia.

O que isso muda nos seus OKRs

No OKR+, essa lente se torna operacional em três pontos.

O Objetivo como declaração de valor. Um bom Objetivo torna explícito qual valor será gerado e para qual stakeholder. Um objetivo que não permite identificar o destinatário do valor é um objetivo de continuidade disfarçado.

O KR como evidência de valor entregue. Os Resultados-Chave são a evidência mensurável de que o valor chegou ao stakeholder. “12 processos digitalizados” mede esforço; “tempo de espera do cidadão reduzido de 40 para 10 dias” mede valor entregue.

A auditoria do portfólio. A aplicação mais poderosa do framework é como lente de auditoria: classifique cada OKR do seu portfólio em um dos três movimentos. O diagnóstico é imediato. Se todos os OKRs são de continuidade (“manter”, “dar andamento”, “aprimorar em 5%”), a instituição está administrando, não liderando. Se todos são de criação, a instituição pode estar ignorando a destruição silenciosa de valor e o valor travado — os movimentos de maior retorno no curto prazo. Um portfólio saudável combina os três movimentos de forma deliberada, não acidental.

Recusar-se a apenas administrar

Os 3 Movimentos do Valor não pedem mais recursos, mais estrutura ou mais tempo. Pedem uma pergunta diferente no início de cada ciclo de planejamento: qual valor vamos criar, qual valor vamos proteger e qual valor vamos destravar — e para quem?

Liderar com OKRs é, no fim, isto: recusar-se a apenas administrar o que herdou.

O framework “Os 3 Movimentos do Valor” integra o corpo metodológico OKR+ da Oxford Business Masters e foi desenvolvido a partir da conceituação de criação de valor de Gautam Mahajan e do movimento Creating Value (Creating Value Alliance).

Quer aplicar essa lente ao portfólio de OKRs da sua instituição? Fale com a Oxford Business Masters: www.oxfordbmasters.com